Антон Вострухов

Вы учитесь на MBA, ведёте блог, играете в волейбол, растите бизнес. Какое утро человека, который всё это успевает, — и что вы сознательно не делаете, чтобы сохранять энергию?

Утро - самое активная часть дня. Потому что его задача - это разгрузить вечер, потому что чаще, там уже основная тренировка. После пробуждения идет разминка, водные процедуры и обязательное чтение: будь то книги по экономике, либо же что-то еще.
Сознательно убираю пожиратели времени. Год назад купил пс, но так и не играю практически. Только Хогвартс Легаси прошел, ну уж больно там красиво.
А так, приходится даже где-то что-то совмещать. Например, включать аудио-книгу, если еду в машине или хожу по дорожке. Конечно, это не значит, что я как робот, весь такой мегапродуктивный. Бывают и дни, когда совсем ничего не хочется делать и как здоровый человек, такую возможность я себе даю.

Если бы не продажи и не спорт, в какой профессии или деле мы могли бы встретить Антона Вострухова?

Медицина скорее всего. Мне очень нравится эта сфера. Тем, что она сложная и несет видимый результат. Ну и конечно моральная составляющая, что польза очевидна.
Приносить пользу и видеть результат - очень важно для меня.

Вы масштабировали турбазу с 900 тыс. до 34 млн рублей удалённо, хотя продукт физический. Назовите три управленческих решения, которые сделали это возможным без «ручного режима»

1. Открытая система мотивации. Сам факт открытости был наверное основой эффективной работы команды. Все считалось наглядно и каждый сотрудник видел сумму, которую заработал на сегодняшний день.
2. Быть в полях. Что на позиции РОПа, что на позиции Ком.Дира было порой полезно подключиться к сделкам. Провести по воронке продаж, попробовать и самому продать.
3. Автоматизация рутины. Это вытекает из предыдущего пункта. Сколько раз мы хотели добавить еще полей в срм, ввести доп.отчет и тд. И проводя анализ альтернативных издержек, понимали, что какие-то вещи нам дешевле собрать самим (руководителям) или попробовать автоматизировать.

Вы говорите: «Порядок внутри рождает результат снаружи». Что в вашей системе является самой частой точкой хаоса, которую не замечают 90 % руководителей отделов продаж?

Точка хаоса, одна из самых частых - оторванный от реальности лпр. Это и порождает хаос на каждом уровне ниже: потеря авторитета, разговоры за спиной, исполнение для галочки и тд. А результат - снижение ключевых показателей, то есть выручки.
Конечно, не каждый руководитель такой. Но как правило, в такие отделы продаж я и не захожу, там и без меня все работает.

Чем ваше управление через понимание команды отличается от популярных сейчас KPI-дрессировки или «семейного подхода»?

Открытостью и как ни парадоксально границами. Они смещаются в сторону менеджера. Я, как руководитель, могу быть не прав и должен нормально относиться к этому, а менеджер не должен переживать, что имеет мнение, отличающееся от руководства и границы такие должны быть обусловлены преследованием единой цели. В данном случае выполнением плана. Я стараюсь делать так, чтобы в работе внутри отдела была эмоция благодарности. Лично я такую эмоцию не испытываю там, где все супер строго по регламентам или напротив, лезут ко мне в личную жизнь со своей семейностью. Выстраивание таких взаимоотношений и приходит через понимание.

Какие стили руководства, по вашим наблюдениям, перестали работать в последние 2–3 года сильнее всего?

Директивный стиль давно уже идет ко дну. Столько идей и интересных решений теряется от невозможности сделать не так, как сказали. На его место чуть ранее пришел как раз слишком семейный. Слишком френдли. Полный контраст. Стать другом, членом семьи - это перебор. Особенно, когда это звучит фальшиво. Коучинговый стиль - когда приходишь к руководителю за вопросом, а получаешь только встречные из разряда: "а ты как видишь решение?" Так же и слишком мотивационный стиль тоже порядком себя устал. "Давай, ты сможешь, чемпион!", "Нужно только захотеть" - как будто не совсем про наш менталитет
Что важно: я не имею ввиду, что они не работают от слова совсем. Тот же директивный стиль в моменты кризиса может быть эффективен при принятии срочных решений, а коучинговый может быть эффективен, просто с другими вопросами.
Имею ввиду такие стили, как постоянный метод.

Вы запускаете курс для менеджеров и для руководителей. В чём главная «смысловая» разница в обучении этих двух ролей?

Вообще эти два курса между собой связаны. На первом этапе менеджер снимает вопросы "зачем" на своем уровне, а на втором этапе руководитель эти вопросы закрывает на командном уровне. Я у себя огромное количество вопросов закрыл, когда впервые открыл бизнес. Когда сам прошел всю воронку поиска и пути клиента. Это позволило в дальнейшем намного лучше понимать собственников и принимать решения.
Преследую цель дать похожий опыт, но в рамках коммерческого блока. Там у меня больше экспертизы.

Если бы вы могли отменить один миф про построение отдела продаж, который мешает предпринимателям жить, — какой миф и почему?

Есть порой заблуждение в понятии «работающая система». Иногда кажется, что её можно однажды настроить и далее только контролировать. В условиях конкуренции ты если не развиваешься, значит отстаешь, поэтому и та система продаж, которую строит руководитель будет требовать регулярного обновления. Даже техническую часть нужно регулярно обновлять, что уж говорить про процессы, где участвуют люди.

Представьте: менеджер по продажам приходит к вам на курс и впервые слышит фразу «продажи через понимание, а не через продавливание». Что с ним произойдёт через 3 недели?

Конечно, я в первую очередь буду рассчитывать на рост его конверсии, но и побочный эффект в виде повышения удовлетворенности его работой, я тоже буду считать успехом.
Не только деньги делают нас счастливыми, а состояние внутри

Ваш рекорд — 34 млн. Что страшного или неочевидного случилось на пути от 900 тыс. до этого рекорда, о чём обычно молчат успешные кейсы?

Рост всегда очень хорошо подсвечивает слабые места, могу выделить два момента:
Не всем людям в компании нужен рост. Это не только позиций линейного персонала касается. Это могут быть и стратегические партнеры и топы. Им может быть и так "нормально". Ну и всем конечно хочется больше денег. Это желание людей объединяет и может привести не к усилению работы, а почти к саботажу. Было не в отделе продаж, но меняли всю команду исполнителей.

Какую книгу, прочитанную за последний год, вы бы рекомендовали каждому, кто хочет перестать «тушить пожары» в продажах?

Практики регулярного менеджмента Павла Безручко. Наверное, база для руководителя, изложенная простым языком.

Закончите фразу: «Если руководитель отдела продаж честно ответит себе на вопрос _____, он сможет вырасти в два раза без найма новых людей». Какой это вопрос?

Действительно ли менеджеры понимают смысл своих действий и согласны с ними?
Про рост в 2 раза конечно сильно сказано, но такой вопрос как минимум хорошо подсветит точки сопротивления, они же и станут точками роста.