Вы управляете продажами с EBITDA около 3 млрд рублей, воспитываете двоих детей, пишете стихи, увлекаетесь картингом и винной культурой. Как вам удается совмещать такой высокий уровень ответственности с этими, казалось бы, совершенно разными сферами жизни? Что из этого (стихи, картинг или кулинария) дает вам «перезагрузку»?

Мне кажется, что разные занятия не обязательно конкурируют друг с другом. Скорее проблема возникает, когда вся жизнь начинает состоять из одной роли.
Управление бизнесом требует одного типа внимания. Семья другого. Творчество или увлечение, в котором есть азарт, уже третьего. Для меня ценность переключения как раз в том, что ты на время выходишь из привычной управленческой логики. Лучше всего ощущение “перезагрузки” дает мне общение с друзьями и сопряженное с этим увлечение кулинарией. Совместное приготовление различных блюд с последующим долгим застольем, где мы разговариваем по душам очень хорошо изолирует меня и восстанавливает. Иногда я чередую домашнюю активность с походом с близкими в ресторан где мы охотимся за новыми вкусовыми и эстетическими впечатлениями.

Вы провели масштабное тестирование: 45 000 бутылок за три месяца, образцы в "Перекрестке", "Азбуке Вкуса" и "Ленте". Какие самые неожиданные инсайты вы вынесли из этого этапа? Что Вас удивило в реакции покупателей и партнеров, когда вы получили первые реальные цифры продаж и обратную связь?

Для меня главным инсайтом оказалось то, что интерес к продукту и понимание продукта это две разные вещи. За период рыночной проверки мы произвели, реализовали и задействовали на мероприятиях 45 тысяч бутылок. Продукцию тестировали конечные пользователи, образцы получили крупные сети. И обратная связь показала барьер, который на старте мы недооценили: сама идея вызывает интерес, но при первом контакте покупателю требуется время, чтобы разобраться в различиях между Recovery, Flow и Zen.
Для меня это был полезный урок. Создавая сложный продукт, команда знает о нем слишком много и постепенно перестает замечать то, что непонятно новому покупателю. Мы смотрели на упаковку и видели систему. Покупатель мог видеть три незнакомых напитка. Следующим шагом стало не добавление новых объяснений, а упрощение первого контакта с продуктом.

Вы перешли от "визуальной интриги" к четкой системе кодов Re, Fo, Ze и цифр 01, 02, 03. Как Вам удалось сохранить премиальность, но при этом сделать продукт понятным за секунды? И как Вы пришли к решению, что именно жизненные сценарии (восстановление, концентрация, спокойствие) должны стать главными на этикетке?

Мы не хотели делать упаковку проще в смысле визуального языка. Нам нужно было сделать проще путь к пониманию продукта. Отсюда появилась новая иерархия. Сначала назначение напитка: восстановление, концентрация или спокойствие. Затем короткий код Re, Fo или Ze, номер продукта, жизненная ситуация, вкус и ключевые компоненты. Покупателю не предлагают сначала разбираться в формуле и самостоятельно решать, зачем ему этот напиток. Почему мы сделали ставку на жизненные сценарии? Потому что выбор в реальной жизни начинается не с ингредиента. Вы редко просыпаетесь с мыслью: «Сегодня мне нужен определенный компонент». Скорее вы понимаете: была тяжелая дорога, впереди несколько часов работы или после насыщенного дня хочется переключиться. Для нас эта логика оказалась естественнее. Премиальность при этом сохраняется не за счет недосказанности. Продукт может выглядеть лаконично и при этом уважать время покупателя.

Одна из ваших тем звучит так: «Рынок устал от стимуляции». Это очень смелое заявление для производителя функциональных напитков. Почему Вы считаете, что людям сегодня нужнее регуляция (восстановление, спокойствие), а не еще больший заряд энергии?

Я бы сформулировал эту мысль чуть осторожнее: мне интересен переход от идеи постоянной стимуляции к идее управления состоянием. Нельзя все жизненные задачи решать одним способом, постоянно подталкивать себя работать интенсивнее. Бывают ситуации, когда нужно сосредоточиться. Бывают периоды нагрузки, после которых важнее восстановление. Бывает вечер, когда задача уже не в продуктивности, а в переключении.
На мой взгляд, перспективный функциональный продукт должен начинаться с вопроса: «Какую задачу сейчас решает покупатель?» А не с обещания сделать его еще активнее.
Из этой логики и вырос IceFlow. Для нас функциональность это не максимальное усиление какого-то одного состояния, а разные решения для разных ситуаций.

Вы говорите, что современный человек чаще не устал, а перегружен. В чем, на ваш взгляд, разница? Как отличить состояние, когда нужно просто отдохнуть, от состояния, когда нужно менять подход к задачам?

Я бы не говорил, что люди «чаще не устали, а перегружены» как о факте. Для меня это скорее наблюдение за тем, как изменился характер нагрузки.
Физическую усталость обычно легче распознать. С информационной нагрузкой сложнее: вы можете весь день сидеть за столом, но постоянно переключаться между сообщениями, звонками, документами и решениями. В конце дня возникает ощущение, что сил нет, хотя физической работы почти не было. Здесь важно не пытаться найти универсальный рецепт. Если вы систематически не высыпаетесь, никакой инструмент управления состоянием не заменит сон. Если проблема в организации работы, то нужно менять организацию работы. Если вы несколько часов переключались между десятками мелких задач, возможно, стоит сначала убрать лишние раздражители и вернуть внимание к одной задаче.
Мне близок принцип: сначала понять причину состояния, потом выбирать действие.

Вы сказали, что выгорание руководителей это системный сбой, а не личная слабость. Как бизнесу встроить восстановление в рабочую культуру без потери результатов?

Если восстановление появляется только после того, как руководитель уже дошел до предела, это плохая система управления. Встраивать восстановление в рабочую культуру это не значит обязательно запускать отдельную корпоративную программу. Я бы начал с более простых вещей: реалистичной нагрузки, права команды не жить в режиме постоянного аврала, нормального распределения ответственности и способности руководителя отличать действительно срочную задачу от задачи, которую он сам сделал срочной. Есть еще одна важная вещь: культура компании часто копирует поведение первого лица. Если руководитель круглосуточно пишет сотрудникам и демонстрирует, что отдых - это признак недостаточной вовлеченности, формальные программы благополучия мало что изменят. Результат дает не максимальное количество часов в напряжении, а качество решений и исполнения.

Как хронический стресс влияет на качество управленческих решений? Можете привести пример из своей антикризисной практики, когда именно из-за состояния команды или собственника компания теряла прибыль?

Хроническое напряжение опасно для руководителя прежде всего тем, что сужает пространство для решения. Когда команда долго работает в режиме аврала, она чаще занимается ближайшей проблемой и реже задается вопросом, почему эта проблема постоянно возникает. Могу привести пример из личного опыта, когда, работая в авральном режиме, под прессингом руководства, которое требовало сиюминутный результат, я и моя команда решая локальные сложности с клиентами упустили, как целая категория трансформировалась. Продукты перестали быть востребованы, мы начали проигрывать в конкурентной борьбе. Как результат, я получил через 6 месяцев падение продаж на 10% и потерю доли рынка на 1,5%. С огромными усилиями ситуация была выправлена, но я извлек незабываемый урок, что лучше не доводить ни себя ни команду до точки выгорания.

Вы говорите про «тихую силу» лидера без постоянного напряжения. Это сложно представить в мире, где все привыкли к громким KPI и авралам. Как развить в себе эту силу? Что это на практике: делегирование, паузы, медитация?

Для меня «тихая сила» это прежде всего отсутствие необходимости постоянно доказывать, что ты контролируешь ситуацию. У сильного руководителя может быть очень высокий темп работы. Вопрос в другом: способен ли он в напряженной ситуации сохранить качество решения или начинает передавать свое напряжение всей организации. На практике это и делегирование, и пауза перед важным решением, и готовность выслушать неприятную информацию. Еще важнее способность не вмешиваться туда, где команда может справиться сама. Руководитель не обязан быть самым громким участником каждой встречи. Его задача скорее создать условия, в которых принимаются хорошие решения.

Вы утверждаете, что предпринимателю сегодня важнее не скорость, а точность мышления. Почему медленное (или обдуманное) мышление побеждает скорость в текущих реалиях рынка?

Скорость важна, но она перестает быть преимуществом, если вы быстро двигаетесь в неверном направлении. В бизнесе я регулярно вижу решения, где выигрыш от дополнительного дня размышлений гораздо выше, чем выигрыш от немедленного действия. Особенно если речь идет о продукте, позиционировании, инвестициях или изменении стратегии. История с упаковкой IceFlow для меня в этом смысле показательна. Можно было защищать первоначальную концепцию, потому что она нам нравилась. Мы выбрали другой путь: посмотрели на обратную связь и признали, что продукту нужно быстрее объяснять себя покупателю. Обдуманность для меня не означает медлительность. Это способность понять, какие решения можно принять быстро и исправить, а какие будут дорого стоить в случае ошибки.

Почему в ближайшие годы выиграют те, кто умеет управлять вниманием? Как Вы учитесь управлять своим вниманием в потоке информации и задач? Связано ли это как-то с созданием IceFlow Flow как способа сохранить ясность?

Внимание становится дефицитным ресурсом не только для отдельного специалиста, но и для руководителя. Количество информации, на которую можно реагировать, практически бесконечно. Количество решений, которые вы способны качественно обдумать за день, - нет. В этой связи управление вниманием для меня начинается с отбора. Не вся информация требует реакции. Не каждое сообщение требует немедленного ответа. Не каждая проблема должна доходить до первого лица. С Flow здесь есть смысловая связь, хотя я бы не называл напиток способом «сохранить ясность», это было бы слишком сильным обещанием продукта. Скорее при создании бренда нас интересовал тот же вопрос: можно ли перестать относиться к своему состоянию как к чему-то случайному и начать различать, какая задача стоит перед вами сейчас.

Одна из Ваших тем звучит: «Качество жизни начинается с качества нервной регуляции». Вы занимаетесь «медицинской физикой», дозиметрией, а теперь производите напитки для регуляции состояния. Чувствуете ли Вы, что Ваша миссия это «инженерия здоровья»? Что Ваши напитки это инструмент для сохранения того самого качества жизни?

Мне нравится выражение «инженерия здоровья», но я бы использовал его осторожно. Мы производим напитки, а не медицинские решения, и для меня важно не стирать эту границу.
Наверное, из моего образования действительно осталось стремление смотреть на сложные вещи как на систему. IceFlow тоже появился из системного вопроса: почему функциональный напиток должен пытаться отвечать сразу на все потребности? Почему не разделить разные задачи и не сделать логику выбора понятной? Но качество жизни точно нельзя свести к продукту. Сон нельзя заменить напитком. Отдых тоже. Физическую активность, питание, медицинскую помощь, если она необходима, тем более. Я скорее назвал бы IceFlow одним из инструментов повседневного выбора внутри более большой системы заботы о своем состоянии.

Вы выпустили версию напитка без сахара, Recovery Zero. В пресс-релизе вы говорите, что новые продукты должны появляться не ради количества SKU, а тогда, когда за ними стоит понятная потребность. Это очень зрелая позиция для рынка, где все гонятся за новинками.

Для нас один из признаков реальной потребности это повторяющийся запрос, который приходит не из презентации бренда, а от рынка. Recovery Zero появился после запросов покупателей и партнеров на версию Recovery без сахара. Для меня здесь принципиальна последовательность: сначала мы увидели запрос, затем сделали продукт. Не наоборот, сначала выпустили SKU, а потом начали придумывать, какую потребность он должен закрывать. Этого принципа я хотел бы придерживаться и дальше. Большая линейка сама по себе не является признаком сильного бренда. Каждый новый продукт усложняет производство, логистику, полку и выбор покупателя. Поэтому у нового SKU должна быть причина существовать.

Как Вы отличили реальную потребность рынка от моды, и как этот принцип поможет вам в масштабировании линейки?

При масштабировании IceFlow для меня гораздо интереснее построить понятную систему, в которой каждый продукт отвечает на различимую потребность, чем бесконечно расширять ассортимент ради новизны. Если рынок показывает устойчивый запрос, который соответствует нашей продуктовой логике, то это основание его изучать. Если единственный аргумент звучит как «сейчас это модно», для меня этого недостаточно.