Как навести порядок в закупках за 6 месяцев

Этапы проекта.
Первый этап. Диагностика и проектирование (Месяцы 1-2).
Я погрузилась в изучение реального положения дел.
Провела глубокую диагностику.
Брала интервью у руководителей и сотрудников из закупок, склада, продаж. Наблюдала за работой, фиксировала маршруты документов, замеряла сроки. Моя задача была — понять не «кто виноват», а «где и почему ломается процесс».
Спроектировала будущее состояние.
На основе собранных данных я составила подробные схемы процессов «как должно быть». Определила точки контроля, назначила зоны ответственности и рассчитала реалистичные нормативные сроки. Также я подготовила техническое задание для необходимых доработок в нашей учетной системе.
Создала фундамент для новых процессов.
Скорректировала структуру.
Я выделила логистику в отдельную зону ответственности подобрала и обучила специалиста, который занимается оптимальной доставкой, выбором перевозчиков, отслеживанием товара в пути, совместным со складом планированием поступлений груза.
Также я переподчинила оператора, который фактически работал со складом, начальнику склада, устранив организационный конфликт.
Закрепила изменения юридически.
Инициировала внесение в договоры с поставщиками ключевых пунктов: об обязанности присылать полный комплект товарно-сопроводительных документов и о согласовании любых изменений цен.
Подготовила техническую базу.
Вместе с IT-специалистами мы доработали и протестировали функционал в нашей учетной системе согласно подготовленному мною ТЗ.

Второй этап Запуск ядра процессов (Месяц 3).
Запустила систему, которая сделала работу прозрачной.
Внедрила операционный контроль.
Я разбила весь цикл закупки на этапы с нормативами и запустила еженедельный отчет. В нем была наглядна разница между планом и фактом по каждому заказу. Этот отчет стал обязательным к просмотру для руководства.
Запустила управляемую логистику.
Теперь логист планировал доставку, а склады и продажники впервые видели, когда и какой груз приедет.
Автоматизировала ключевую сверку.
Я внедрила процедуру, когда категорийный менеджер одной кнопкой сверяет, что заказал, что пришло и по какой цене. Это моментально закрыло проблему «забытых» скидок и самовольного изменения цен поставщиками.

Третий этап. Наведение порядка на складе (Месяц 4-5).
Навела порядок в самой конфликтной точке - приемке.
Организовала пространство.
Мы физически выделили и обозначили зону для приемки товара.
Регламентировала документооборот.
Я установила железное правило: «Нет документов - нет приемки». Четко распределила, кто и как действует, если документы не пришли.
Внедрила регламент приемки.
Мы ввели обязательную фотофиксацию процесса разгрузки и вскрытия. Я разработала и внедрила единый акт приемки, который теперь является неоспоримым основанием для любой претензии к поставщику или перевозчику.

Четвертый этап. Анализ, настройка и развитие (Месяц 6).
Перевела отдел из режима «тушения пожаров» в режим анализа и развития.
Проанализировала первые результаты.
На основе данных за два месяца работы новых процессов мы увидели первые цифры: сокращение средних сроков, снижение количества расхождений. Я скорректировала некоторые отчеты и регламенты по итогам обратной связи.
Запустила стратегические инструменты. Отдел закупок начал строить матрицы ассортимента и поставщиков, чтобы перейти от решения срочных дефицитов к управлению ассортиментом.
Систематизировала претензионную работу.
Претензии к поставщикам и перевозчикам теперь формируются не на эмоциях, а на основании актов и данных системы. Контроль цен стал регулярной процедурой.

Я выстроила не просто процессы, а новую культуру работы.
1️. Контроль перестал быть ругательством.
Все привыкли к тому, что статус заказа виден в системе, а отчет по срокам - это инструмент помощи, а не наказания.
2️. Исчезли споры «кто виноват».
Зоны ответственности были четко прописаны и всеми приняты.
3️. Продажи, закупки и склад перестали быть врагами.
Прозрачность информации о поставках сняла 80% напряженности.
4️. Руководство получило рычаги управления.
Решения теперь принимаются на основе данных, а не на основе слухов и эмоций.

Экономия по результатам проекта.
Конечно, на момент реализации проекта цифры мне никто не выдал. Но экономию можно рассчитать следующим образом.
Исходные данные для оценки:
Годовой оборот: 90 млн/мес * 12 = 1,08 млрд руб./год
Доля затрат на закупку в выручке примерно 70% около 756 млн руб./год.
Логистические расходы: примерно 3-5% от выручки около 40 млн руб./год
Расчет экономического эффекта по направлениям.

1. Экономия за счет контроля закупочных цен.

Закупочные цены снизились на 1%.
Эффект в год: 756 млн руб. * 1% = 7,6 млн. руб.

1. Снижение логистических затрат за счет централизованного управления.

Оценка: Экономия 10% от бюджета логистики.
Эффект в год: 40 млн руб. * 10% = 4,0 млн руб.

1. Снижение потерь от неликвидов и избыточных страховых запасов.

Допустим, товарный запас компании = 1,5 месяца оборота, товарный запас снизился на 5%.
Стоимость товарного запаса: 756 млн. / 12 * 1,5 = 94,5 млн руб.
Эффект в год (высвобождение оборотных средств + снижение затрат на хранение): 94,5 млн * 5% = 4,7 млн. руб.

1. Рост выручки за счет снижения дефицита ходовых позиций.

Оценка: Рост оборота на 1% исключительно за счет наличия товара.
Эффект в год: 1,08 млрд * 1% = 10,8 млн руб. дополнительной выручки.
Наценка (пусть 25%) даст прирост валовой прибыли: 10,8 млн * 25% =2,7 млн руб.
ИТОГО: 19 млн.руб./год

1. Снижение операционных и административных затрат.

Оценка: Автоматизация отчетов, сверок и регламентация экономят 15 %времени.
Нет, мы никого не сократили, но у сотрудников появилось время для решения новых задач. Например, составление планограмм для управления полочным пространством.

Повторюсь, эффект от отдельного проекта не считали. Но. За полтора года компания вышла из 10% убытков в 20% прибыли.

Моим личным успехом стало то, что изменения прошли цивилизованно. Руководитель закупок, который изначально блокировал процесс, в итоге ушел без обиды, и мы сохранили нормальные человеческие отношения.
Это доказало, что системные изменения можно проводить, сохраняя уважение к людям.
И, не устану повторять, подобные изменения в компании возможны, если на то есть воля и поддержка руководителя, собственника компании.