Какие существуют методы управления сотрудниками?
Прежде всего, нужно понимать какие методы управления существуют в принципе. В практике управления сотрудниками обычно используют 4 метода:
1.     Прямое управление
Определение:
Это выдача прямых приказов и постоянный контроль их исполнения прямым руководителем. Четкое выполнение приветствуется. Критика и креатив нежелательны. Невыполнение или нарушение сроков наказуемы.
Пример: 
Руководитель дает задание сотруднику: отправь коммерческое предложение новому клиенту в течение часа-я приду и проверю, что ты отправил.
Ситуация из жизни:
Менеджер получил задание сделать расчет маржинальности на отгрузку продукта Х на строительный объект с большой дополнительной скидкой в течение одного дня и отправить коммерческое предложение клиенту. Непосредственный руководитель каждые 15 минут звонил и спрашивал сделано ли предложение? 
Менеджер очень хотел угодить начальнику и спешил выполнить задание в срок. В спешке и страхе менеджер не учел в расчете НДС и направил такое предложение клиенту с копией своему руководителю.
В результате клиент оказался неудовлетворен, т. к. предложение пришлось переделывать. Начальник был очень зол и отчитал менеджера. Сам менеджер был очень недоволен глупой ошибкой в своей работе.
Вывод: 
Такой способ управления крайне низко эффективен, особенно в условиях удаленной работы. 
2.     Социальное управление
Определение:
Это модель поведения сотрудников внутри коллектива в соответствии с культурой и сложившейся практикой организации
Пример: 
Сотрудники отдела бухгалтерского учета и аудита задерживаются в офисе после 18.00, чтобы в более спокойной обстановке поработать с документами, завершить какие-то вопросы, подготовить отчеты на следующий день, сделать акты сверки и т. п. В такой ситуации уйти раньше одному сотруднику этого отдела просто неудобно, т. к. коллеги все еще работают.
Ситуация из жизни:
Все региональные менеджеры по продажам выполняют свой индивидуальный ежемесячный план ок. 80% на 25е число данного месяца. Скорее всего, всем удастся показать хорошие цифры в текущем месяце. Однако, регион Волга серьезно отстает. Выполнение составляет только около 45%. Руководитель отдела продаж в рамках регулярных собраний постоянно озвучивает, что регион Волга работает заметно хуже других. Региональный менеджер по Волге вынужден удваивать усилия, т. к. испытывает дискомфорт будучи, выбиваясь из стройных рядов.
Вывод: 
Такой способ управления достаточно эффективен в условиях традиционного непосредственного взаимодействия сотрудников на ежедневной основе, но значительно ослабляется в условиях отсутствия такого контакта.
3.     Административное управление 
Определение:
Административное управление основано на различных процедурах, приказах, регламентах, политиках, положениях, выполнение которых является руководством к действию для сотрудников. Как правило, данные регламенты разрабатывают специальные сотрудники или даже отделы внутри организаций.
Пример: 
Все отчеты по ГСМ для служебных машин предоставляются не позднее 5го числа месяца следующего за отчетным согласно регламенту предоставления управленческой отчетности, утвержденной распоряжением генерального директора. Наличие формализованного документа дисциплинирует сотрудников и четко регламентирует их действия.
Ситуация из жизни:
В организации существует регламент подписания договоров с контрагентами. В нем указан список документов, которые должен предоставить ведущий менеджер. Если контрагент является иностранным юридическим лицом, регламент требует предоставления всех документов с нотариально заверенным переводом на русский язык. Это не является проблемой для большинства партнеров. Однако, часть из них имеют уже переведенный на английский язык пакет документов и очень недовольно требованием перевести их с международного языка делового общения на какой-то другой язык.
Вывод: 
Такой способ управления достаточно эффективен как в условиях традиционного непосредственного взаимодействия сотрудников, так и на удаленной работе. Однако, избыточное регламентирование может мешать инициативе и творческому подходу.
4.     Самоуправление
Определение:
Самоуправление-это самый сложный вид взаимодействия между сотрудником и руководителем, который основан на внутренней мотивации, лояльности, уважении коллег и понимании сути своей работы. Сотрудник самостоятельно контролирует свой рабочий график и наполнение своего рабочего дня с минимальным вмешательством со стороны своего начальника.
Пример: 
В случае необходимости отлучится по личным вопросам наши региональные сотрудники всегда уведомляют своих руководителей, даже если они находятся за тысячи километров и, в принципе, руководители не смогут узнать о такой ситуации. Однако, самоконтроль не позволяет менеджеру по продажам нарушить деловой этикет
Ситуация из жизни:
Во время командировок сотрудники проводят много времени на встречах с клиентами или поставщиками, делают полевые визиты и обучения, проводят презентации, демонстрации продуктов и т. п., и не имеют возможности заниматься текущими вопросами, т. е. отвечать на звонки, делать отчеты, возвращать письма и т. п. После окончания рабочего дня (иногда довольно поздно, после 20.00) сотрудник не ложится просто спать в гостинице, а наверстывает упущенные вопросы. Менеджер вполне мог бы просто отдыхать и сказать своему руководителю, что не успел сделать свою рутинную работу, т. к. был на выезде. Однако его уровень самоуправления на столько высок, что он не позволяет ему так действовать
Вывод: 
Такой способ управления высоко эффективен в условиях удаленной работы, когда у руководителя нет возможности постоянно контролировать сотрудника.

Самоуправление
Многие менеджеры считают, что внутренняя мотивация является врожденной, т. е. либо она есть у сотрудника изначально, либо ее нет. Однако, это не совсем так. Самоуправление-это тоже навык, умение, которое можно и нужно развивать. Основой для этого навык служит взаимное доверие между руководителем и сотрудником. Основными методиками развития и поддержания навыка самоуправления являются:
1.     Постоянная двусторонняя коммуникация по всем вопросам. Руководителю не нужно навязывать свое мнение и диктовать, что делать. Лучше достигать искренней договоренности в рамках диалога с сотрудником. При необходимости можно даже пойти на какие-то уступки, компромиссы, чтобы сотрудник чувствовал, что его мнение имеет значение. Обращаем внимание, что коммуникация нужна в режиме реального времени, а не пост фактум (после закрытия месяца, по окончании квартала и т. п.). Также важно, чтобы коммуникация имела положительный подтекст. Например, руководителям рекомендуется хвалить разных сотрудников минимум 3 раза в день по разным поводам.
2.     Огромную роль также играет делегирование. Рекомендуем передать удаленному сотруднику как можно больше полномочий. Обычно мы говорим каждому менеджеру, что он является руководителем Компании на определенной территории. Он является Генеральным директором того региона, за который отвечает. Поэтому он имеет полное право принимать решения, реализовывать проекты, работать самостоятельно и т. п. Обычно сотрудникам очень нравится такое сравнение и уровень их самоуправления повышается
3.     Очень важным является культура признания и принятия ошибок удаленных сотрудников, что позволяет им учиться и развиваться, а не зажиматься и стесняться сообщить о каких-то упущениях и проблемах. Не бойтесь не ругать сотрудников, не искать виноватых, не проводить расследования и т. п. Мы рекомендуем признать наличие управленческой ошибки и выработать:
А) немедленную схему по устранению и компенсации ее последствий
Б) долгосрочный план по недопущению таких ошибок в будущем
Конечно, лучше всего проделать оба эти действия с менеджером, который допустил оплошность.
Административное управление
О том, как надо составлять и внедрять приказы, политики, нормы, процедуры написано и сказано очень много. Мы остановимся только на нескольких аспектах важных для отдела продаж:
1.     Все документы лучше делать максимально короткими. Процедура больше 3-5 страниц уже может вызвать сомнение в ее необходимости
2.     Все формулировки рекомендуется делать краткими и четкими, избегая больших преамбул, длинных списков и т. п.
3.     Очень затрудняют понимание, а значит выполнение регламентов, наличие формул, специфической терминологии, сокращений и аббревиатур, англицизмов и т. п.
4.     Все документы лучше оформлять (шрифты, размеры и т. п.) так, чтобы они были удобны для чтения в электронном виде с любого устройства (планшет, телефон и т. п.)
При подготовке регламента попробуйте поставить себя на место удаленного сотрудника, который должен найти нужный раздел в документе на экране смартфона, управляя автомобилем на маршруте или на встрече с контрагентом. Это часто помогает.
Какие факторы и условия работы отдела продаж способствуют успешной работе в дистанционном формате?
Давайте рассмотрим внутренние, организационные факторы и условия успешного функционирования фирмы в условиях удаленной работы.
1.     Создание корпоративной системы компетенций, навыков и умений, которые обеспечивают удаленное взаимодействие сотрудников. Это могут быть как технические навыки, например, организация видеоконференций с использованием цифровых платформ типа ZOOM или TEAMS, так и управленческие компетенции, например, проведение переговоров с ключевыми клиентами в удаленном формате 
2.     Тесное взаимодействие с клиентами и потребителями, а таже поставщиками становится еще более важным в условиях ограниченных личных контактов. Организациям необходимо поощрять и поддерживать постоянный контакт своих менеджеров с пертнерами. Совершенно недопустима ситуация, когда менеджер объясняет невозможность выполнения какой-либо задачи, например, отсутствием командировок, а значит, личного контакта. Следует учитывать, что в текущих условиях предпочтения и запросы клиентов изменяются гораздо быстрее. Поэтому менеджеру по продажам необходимо постоянно контролировать ситуацию. 
3.     Понимание роли удаленной работы на уровне организации, а не отдельных сотрудников или департаментов является важнейшим фактором успеха. Организация и поддержка эффективной удаленной работы отдела продаж-это работа и забота всех сотрудников любого уровня и отдела фирмы.
4.     Создание специальной команды по организации удаленной работы значительно ускорит и упростит использования такого режима деятельности отдела продаж. Например, в рамках организации работы по противодействию распространения коронавирусной инфекции во многих организациях были созданы отдельные команды, которые вырабатывали правила и нормы такой работы, включая стандарты удаленной работы. Рекомендуется привлекать к участию в таких командах сотрудников разных уровней, должностей, отделов и т. п. Это позволит максимально использовать уже существующие компетенции и лучший опыт фирмы.
5.     Максимальная гибкость и простота ведения бизнеса является одной из ключевых предпосылок для организации эффективной удаленной работы в любой организации. Однако, очень важно понимать тонкую грань между гибкостью и хаосом, риск которого становится еще выше в условиях удаленной работы. 
6.     Обучение и мотивация к удаленной работе сотрудников всех уровней позволяет выработать искреннее желание менеджера оставаться эффективным и развивать бизнес. Мотивация может быть как материальной, так и моральной. При этом обучение может иметь целью развитие компетенций для удаленной работы, например, управление временем или проектам. Также обучение может быть посвящено развитию каких-то общих навыков, например, курсы первой помощи или использование пакета MS Office.
7.     Поддержка руководством компании дистанционного режима работы является важнейшим условием его эффективного внедрения и использования. Стоит заметить, что руководителям организации нужно не только декларировать свою поддержку, но и принимать личное участие, демонстрируя правильную модель поведения. Например, коммерческий директор может сам принимать участие в удаленных встречах с крупными клиентами. Более того, такая поддержка должна исходить от руководства фирмы и быть им инициирована
8.     Хорошая внутренняя и внешняя коммуникация-это залог успешной удаленной работы. Нужно сообщить внешним контрагентам (клиентам, потребителям и т. д.) о стандартах удаленной работы отдела продаж, ее выгодах и преимуществах для них. Например, наш менеджер отвечает на запрос клиента в течение 1го рабочего дня. Ответ будет дан письменно посредством сообщения в мессенджере, чтобы клиенту было удобно прочитать его в любое время по своему выбору. Внутри организации также важно объяснять сотрудникам необходимость удаленной работы и преимущества, которые она предоставляет. Например, удаленная работа позволяет сотруднику самостоятельно планировать свой рабочий день для наилучшего выполнения текущих задач.
9.     Обеспечение ресурсами-это обязательное условие успешной удаленной работы. Необходимо обеспечить менеджеров по продажам достаточными инструментами работы (компьютерной техникой, доступом в базу данных, рекламными материалами и оборудованием и т. п.). Следует обратить внимание на тот факт, что ресурсы должны быть именно достаточными. Наличие избыточного ресурса-это также плохо, как недостаток ресурсов. Кроме того, что избыточный ресурс является ненужной затратой организации, он также снижает мотивацию и фокус любого сотрудника на выполнение конкретных задач. Например, если менеджер может выполнять свою работу с использованием смартфона, не стоит купить ему компьютер. Это может привести к тому, что дополнительные функции компьютера будут использоваться в личных целях и, достаточно часто, в рабочее время. 
10.  Важнейшим фактором успешной удаленной работы является уровень использования информационных (или цифровых) технологий (IT), т. е. компетенции организации развивать бизнес с использованием таких технологий. Высокий уровень использования IT позволяет не только наладить и поддерживать удаленный формат работы сотрудников, но и заработать репутацию современной, инновационной фирмы во внешнем окружении фирмы (клиенты, потребители, конкуренты и т. .п.).
11.  Наличие успешного опыта инноваций внутренних процессов фирмы и, во всех отделах, также способствует корректному внедрению и использованию удаленного формата работы. Такой опыт позволяет эффективно бороться как противодействием внутри организации, вызванным страхами и сомнениями, так и с организационный инерцией, которая значительно замедляет переход к новым методам работы.